1．前言

今天面对日新月异的全球村，无人能等闲视之。新技术、新机会、环境的多变、人才的流动不断地在颠覆着企业的角逐格局和盈利模式。策略、核心竞争优势作为一个引领企业进步的纲领性指南和企业可持续进步的要紧保障，它们的价值正在不断地被重新概念、重新认识。基于如此的高度，本文借以JY分公司钢结构部门为个案研究对象，从核心竞争优势的内涵到其构建进行详尽的讲解。

1.1 JY分公司背景介绍

上世纪80年代中后期，“走出去”策略，成为新时期中国政府大力主张的对外开放的重大策略举措。中国企业从那时起，就已开始走出国门，从事贸易、承包工程和劳务合作及国外投资经营等活动，将自己业务向国外拓展，探寻新的市场，追求企业新的增长点。在这一背景下，国有JY企业于1996年进驻新加坡并在隔年成立JY分公司，迄今为止相继形成了集钢结构施工、工程总承包与房产开发于一体的建筑企业。表1-1列出了公司 15年来在新加坡参与的要紧历史事件与年度工程承包营业额的变化状况。从中可以看出，近期4年企业的业务与规模呈跳跃式进步，在大型钢结构、综合性项目施工方面具备肯定优势。

1.2 问题提出

新加坡建设市场是典型的买方市场，供大于求，角逐相当激烈。一方面，面对现在势不可挡的新加坡建筑产业政策的调整和招收技术工人难的困境与全球经济环境不稳定、岛内通胀困扰的局面，中资新加坡建筑企业过去长期依靠于低本钱劳工队伍的人口红利将愈加少，经营本钱的增加已是势必结果。其次，与日、韩、欧美等建筑企业相比，JY分公司现在尚未具备与他们一较高低的实力，只能采取巩固传统建筑市场规模的方案；而房产业务则刚进入新加坡市场，尚未完全打造根基。在这种严峻的形势下，JY分公司该怎么样充分挖掘和整理现有钢结构业务的资源来寻求新的价值增长点、提升市场规模与边际收益？这正是本文期望回答的问题。

1.3 研究内容

主要从JY公司内部钢结构的资源剖析出发，然后借助VRIO框架来评估其角逐地位。在此基础上，从后向一体化及策略网盟的角度，对原有钢结构业务的价值系统进行整理，以此为钢结构部门核心竞争优势的形成创造基础。

2. JY公司钢结构业务基本概况

2.1 公司钢结构部门业务步骤

参考波特的价值链模型，钢结构专业的业务步骤可以比较直观地通过下图2-1反映出来。公司主要负责项目第1、第4及第5阶段的工作；第2及第3阶段的工作主要由国内合作方负责。

2.3 公司钢结构部门的角逐地位评估

综合上述国内和新加坡分公司资源的基本状况，表明公司在钢结构方面具备较强的资源，但在充分运用、转换与整理资源的能力上较低，是高资源、低能力种类，如图2-2所示[1]。根据核心竞争优势的客户价值性、稀少性、很难模仿性与组织性或不可替代性四方面（VRIO）的辨别标准[2]，如下表2-2所示。显然，现在分公司钢结构和角逐对手相比只能处于角逐对等地位。其价值创造仅源于现场施工，处于“一高中三年级低”的困境。施工本钱高，业务规模、盈利能力及资源借助率低，现在根本没核心竞争优势可言。为摆脱这个困境，笔者下面会从一体化整理及策略网盟的角度来探讨钢结构业务的转型及其核心竞争优势的构建。

3. 核心竞争优势的内涵

在对JY公司钢结构业务进行核心竞争优势构建之前，先对其内涵作一下简单的回顾。核心竞争优势是价值创造的源泉，对其内涵的理解，不一样的学者对此有不一样的表述。于1990年初次提出核心竞争优势的哈默和普拉哈拉德觉得核心竞争优势是组织中的共有性、协调不同生产技能和整理多种技术流的学识[3]；上海交大王方华教授和陈继祥教授觉得核心竞争优势是具备价值创造性、可延展性、很难模仿性及自学性的常识资本及其整理，是比角逐对手做得更为出色和更为善于的一种独特角逐能力[4]；台湾林建煌教授的看法觉得，核心竞争优势是指企业根植于其资源与能力，以产生相对于角逐者更大角逐优势的重点层面，这里的能力是指运用、转换与整理资源的能耐，强调“资源间”的整理[5]。不管何种讲解，学者们都从不一样的角度强调了常识资本、整理能力对形成核心竞争优势的重要程度。

4．后向一体化（向后垂直整理）策略

现在，公司委托国内加工的半成品钢结构构件常常没办法满足新加坡方面需要的进度、水平、材料测试等问题，而且彼此总是为此需要花费相当多的精力进行交流。由此一方面影响了企业的声誉，其次钢结构施工这一块业务的价值也基本被耗尽。为解决此瓶颈，下面笔者借鉴策略物流管理理论并结合整理背后的五大原理：即减少不确定性、资源共享、规模经济效益、风险汇减与一揽子解决方法，来挖掘和剖析企业的钢结构部门该怎么样运用电商四个流的整理（即人物流、资金流、信息流、商流），将它塑造成后向一体化的施工企业，成为整个价值链的主导者，从而形成具备独特资源并具备整理相应资源能耐的核心竞争优势。

以前文剖析了解，公司钢结构部门具备丰富的人力、技术、最高S1施薪资质条件、自有加工厂等资源，尤其是与国内某钢铁集团的策略网盟关系，使得公司摒弃了材料提供的很多中间环节，本钱优势和提供来源更有保障。因此，公司完全可以借此切入到上游活动中，以形成整个价值创造系统，达成从纯粹的钢结构承包商转型成钢结构工程服务企业，其整理前后如图4-1和4-2所示。这个过程事实上就是对Supply chain进行整理，目的是使得整条链的总本钱最小，提升各环节上的价值空间，产生1+1〉2 的价值协同效应，成为新加坡钢结构建筑市场上不可或缺的一颗棋子甚或成为整个Supply chain的主导者。其原理剖析如下：

大家都知道，承包商投标后能否中标某个项目具备不确定性。假如公司钢结构部门可以成功达成策略转型，就可充分借助资源共享原理，在新加坡树立起一个负责任、可以提供一揽子解决方法的工程服务商的角色，而不止是在施工环节。公司借用于电商平台、国内材料低本钱优势和策略伙伴关系、与新加坡好的物流运输环境提供每天或每周、每月的各种钢结构型材的价格、供货、服务等信息,以便各承包商可以依据公司所提供的材料本钱及服务信息，加上他们所期望的价值率来投标某项目，不管哪家承包商中标，公司都能由于是一个信誉好、价格公道的材料与工程服务提供商而切入到该项目中去，从而可以有效的减少材料提供的不确定性。

为了使整个Supply chain的总本钱最小，从而使得顾客和企业的利益最大化，应充分借助风险汇减原理，借助新加坡自有些钢结构构件组装工厂，帮顾客解决构件组装场地出租问题。不少状况下，中、小型顾客由于某一施工项目有钢结构构件，不能不要去出租一个场地，用作构件的临时存放、组装之地。由于合约的关系，总是场地出租的期限要超越钢构件真的需要存放、组装用的时间，导致场地非必须的浪费和闲置，从而加强其施工投入本钱。但对于公司为何可以长期用一块构件的组装场地呢？由于公司提供的构件组装或原材料不是针对某一公司某一项目而已，而是针对新加坡所有跟公司签约的顾客，在每一个时间段，公司不是在给这个项目组装构件就是为另外的项目在组装，场地的借助率是得到100%充分用的，没有出现场地闲置浪费现象。一句话，这个场地就是公司每个项目的物流中转中心、钢结构组件的集散地，在这里顾客可以完成业主想要做的所有设计、施工环节的工作（除去工地现场吊装以外）。试想，假如在给顾客解决构件组装焊接的同时，也解决了他们临时场地的租赁价格投入的问题，将他们的烦恼解决了，那样在一个工程链中，公司作为重点角色的地位是显而易见、水到渠成的。其实风险汇减和一揽子解决方法这两个原理，也可以适用于钢结构施工的每个环节包含画图设计职员、施工技术职员的聘用设置方面（譬如钢结构工程师、有证书的焊工等）。对某个顾客而言，因为钢结构只占整个项目的部分比率，而长期聘请这类技术职员的话，假如没后续钢结构工程，会导致这类职员什么事都不干，人力资源浪费；而假如短期聘请的话，或者很难聘请到，或者得支付高昂的薪资。而假如公司可以给顾客提供这类服务，解决他们的烦恼，正如像上述提供出租场地的剖析一样，公司是没有出现资源或职员浪费现象的，这就是风险汇减的魔力所在。

假如公司成了整个钢结构工程服务链中的重点或者是主导角色，那样规模经济效益、资源共享原理就可以非常明显地体现出来，无论是在专业技术职员的借助还是在原材料、成型构件的批量运输上，都可以有效地减少本钱，获得规模经济效益。譬如组屋电梯翻新项目，不少钢构件基本是标准件，如此可以通过第三方物流公司批量运输。从国内到新加坡港口，从港口到组装工厂，从构件组装工厂到工地现场，每一个运输环节，都可以充分推荐到第三方物流公司所带来的相对低本钱服务。而对一些差异化构件，可以采取延缓方案，最后组装成型。目前即便有时某个项目由于图纸忽然有更改或漏运某些构件，再也不需要像以前一样需要通过飞机来运输而防止工期延误，此时，因为大多数构件是标准化的或者是易于重新加工切割的，完全可以将它它项目的构件拿来先用。

上述剖析表明，转型后的公司钢结构部门在人物流、资金流、信息流、商流四个方面可以得到充分体现，从而能获得比对手相对持续的角逐优势，形成既具备肯定优势资源、又具备独特整理能力的工程服务商，为钢结构部门核心竞争优势的构建创造了基础。

5．结论及建议

核心竞争优势的研究是一个涉及面广泛、内涵丰富的范围。本文从机械化借助程度相对高的专业化钢结构工程范围着手进行核心竞争优势的剖析与构建，具备肯定的针对性，这在一定量上可以降低受新加坡外劳收紧、人口红利不断降低近况的冲击。同时，由此而得出的主要结论就是：伴随经济的日益全球化，企业之间的角逐不再是点与点之间的角逐，而是链与链、链与点之间的角逐，哪个主导了链上的重点环节，哪个就掌控了企业可持续进步的核心能力-竞争优势。它是达成更多客户价值盈余和企业自己价值盈余的要紧参数，在价值链中具备较高的主宰力。

最后从后向一体化策略推行的角度谈一下信息化建设的建议：

网络及B2B、B2C等电商平台正在愈加广泛地渗入建设工程项目中，这一方面使得建筑企业对材料、机械设施的采购来源更为广泛、信息更为透明，从而可以大大降低采购本钱与存货周期；其次通过采购、物流、储存、用等环节全过程信息化管理和控制，有益于推行后向一体化策略，进而达成建筑企业价值系统协同。为此，打造一个B2B的电商平台已成了势必，由于公司借此可以借助人流、物流、商流、信息流、资金流成为整个钢结构价值链的整理者，并最后形成核心竞争优势。